Em uma negociação coletiva encontramos a oportunidade de se conhecer anseios e inquietudes dos empregados de forma coletiva no mesmo tempo e espaço, e também o caminho apropriado para se esclarecer posições entre as partes e a realidade das circunstâncias, especialmente da empresa. É o jogo aberto!
A estratégia de comunicação da empresa com líderes e empregados durante as negociações de acordos requer absoluta atenção e atuação, já que muitas vezes propostas são descartadas em assembleias pelos empregados porque não há informação suficiente para esclarecer dúvidas, e até mesmo por conta de certas ambiguidades – próprias de um processo que se encontra em construção. Há situações em que os sindicatos postergam a ação de validar e fechar propostas em razão de buscar novos patamares do que está sendo pleiteado, e se valem da conjectura de que o melhor é não aprovar questões mais complexas e de impacto geral (exemplo: cláusulas econômicas) nas primeiras assembleias, já que a empresa acabará no final concedendo o que se pretende. É o jogo da estratégia do sindicato!
Mesmo com a empresa informando gestores e empregados sobre o resultado das negociações, e não comentando necessariamente percentuais que eventualmente poderiam progredir à medida de trocas ou ajustes com outras demandas a cada rodada, a especulação de um valor de reajuste maior (exemplo: INPC pleno) é inevitável pelo histórico de acordos antecedentes de maneira geral, pela empresa e pelo mercado. Mas isto não deve impedir a comunicação plena, de direito e de fato, da empresa aos seus empregados, e no momento em que achar adequado. No entanto isto precisa ser avaliado na realidade em questão. É o jogo da estratégia da empresa!
A experiência em negociação coletiva aponta a análise de três alternativas como estratégia de comunicação:
Primeira alternativa: A empresa deixa para o sindicato o encargo de falar com os empregados à medida do avanço das negociações, uma vez que a pauta foi elaborada por ele juntamente com a base, e que de certa forma é sua a responsabilidade de conduzir o desfecho. Neste caso os gestores monitoram o ambiente e informam o andamento sem entrar em maiores discussões (por exemplo, no caso de ajuste salarial), de acordo com roteiro da empresa.
Segunda alternativa: A empresa comunica os empregados por meio dos gestores o andamento da negociação, independentemente da posição do sindicato, usando da sua prerrogativa e responsabilidade diretiva. Neste caso o mais indicado é fazer informações espaçadas, e não a cada negociação, para não desgastar argumentos; contudo, deve intensificar a comunicação no caso de o sindicato imprimir maior ofensiva e alterar os fatos. Pode, por exemplo, soltar boletins internos para reforçar a posição da empresa. Não se trata jamais de tentar ‘abafar’ o sindicato, mas de usar as prerrogativas de empregador. Os gestores devem seguir roteiro e sustentarem o que for decidido, procurando esclarecer os empregados quanto à dinâmica da negociação.
Terceira alternativa: A empresa e o sindicato acordam o momento de falar com os empregados, e no caso de o sindicato ser o primeiro, é indicado acertar para ele não colocar a pauta em votação neste momento, mas que apenas explique e faça as considerações que achar necessário. Na sequência a empresa comunica e esclarece os empregados por meio dos gestores com roteiro específico. Após isto, e na próxima assembleia, o assunto é colocado em votação. Esta posição serve, inclusive, para reforçar que a empresa buscou o meio termo, afastando hipóteses de práticas antissindicais. Esta alternativa se mostra sensata para satisfazer melhor as partes.
Em tese não há unanimidade sobre uma metodologia padrão. Cada empresa deve avaliar a situação, o momento e o relacionamento com o sindicato. Entretanto, não é de costume o sindicato explicar questões mais complexas como a funcionalidade do plano de cargos e salários com seus critérios do dia a dia, o sistema de avaliação de desempenho e a progressão por meritocracia, a correção monetária de benefícios em detrimento de custos, mercado etc. Cabe mesmo a empresa o dever de esclarecer cláusulas do acordo coletivo (antes, durante, depois), pois o ônus do acordo é unicamente dela.
A comunicação da empresa é a chave para um acordo consciente, mesmo em situações que não sejam favoráveis para as partes – ressalta-se que acordos coletivos podem limitar ou suprimir cláusulas anteriormente concedidas e direitos trabalhistas (decisão do STF) desde que seja assegurado patamar civilizatório mínimo ao trabalhador e direitos indisponíveis: férias, 13º, DSR, descansos.
Enfim, independentemente de qual das três alternativas a empresa adotar, a chave de sucesso é a comunicação ‘encadeada’, nível a nível, com o mesmo roteiro e em curto espaço de tempo previamente definido (1h por exemplo) para o coletivo de empregados em todas as unidades e setores. O roteiro deve conter “o que falar e o como falar”, e possíveis perguntas com respostas ajustadas antecipadamente. O processo se inicia com a assessoria de recursos humanos e relações trabalhistas, depois segue do diretor aos superintendes e gerentes; na sequência, dos gerentes aos chefes; dos chefes aos líderes (supervisores) de equipes, e dos líderes aos empregados. E sempre que surgir duvidas em algum nível hierárquico o roteiro deve ser ajustado.
É importante observar que o momento da assembleia é exclusivamente do sindicato, há inúmeras decisões judiciais neste sentido, portanto, os gestores podem e devem estar presentes para a votação, mas jamais tentar defender posições da empresa abertamente ou até mesmo exercer pressões nos empregados. Os momentos dos gestores são dois: antes e depois, e caso não haja aprovação da proposta, a negociação é retomada, e neste caso, a empresa elabora novo roteiro para reforçar a sua posição, e o processo recomeça. O momento do sindicato na assembleia é o durante.
É o jogo da comunicação na negociação!
CARLOS MINA, consultor, escritor e palestrante. MATERIAL EXTRAÍDO DO LIVRO “GOVERNANÇA TRABALHISTA” DE MINHA AUTORIA (imprima e divulgue, se desejar, mas não omita a fonte).