por Carlos Mina | set 18, 2025 | Relações Trabalhistas
Em uma negociação coletiva encontramos a oportunidade de se conhecer anseios e inquietudes dos empregados de forma coletiva no mesmo tempo e espaço, e também o caminho apropriado para se esclarecer posições entre as partes e a realidade das circunstâncias, especialmente da empresa. É o jogo aberto!
A estratégia de comunicação da empresa com líderes e empregados durante as negociações de acordos requer absoluta atenção e atuação, já que muitas vezes propostas são descartadas em assembleias pelos empregados porque não há informação suficiente para esclarecer dúvidas, e até mesmo por conta de certas ambiguidades – próprias de um processo que se encontra em construção. Há situações em que os sindicatos postergam a ação de validar e fechar propostas em razão de buscar novos patamares do que está sendo pleiteado, e se valem da conjectura de que o melhor é não aprovar questões mais complexas e de impacto geral (exemplo: cláusulas econômicas) nas primeiras assembleias, já que a empresa acabará no final concedendo o que se pretende. É o jogo da estratégia do sindicato!
Mesmo com a empresa informando gestores e empregados sobre o resultado das negociações, e não comentando necessariamente percentuais que eventualmente poderiam progredir à medida de trocas ou ajustes com outras demandas a cada rodada, a especulação de um valor de reajuste maior (exemplo: INPC pleno) é inevitável pelo histórico de acordos antecedentes de maneira geral, pela empresa e pelo mercado. Mas isto não deve impedir a comunicação plena, de direito e de fato, da empresa aos seus empregados, e no momento em que achar adequado. No entanto isto precisa ser avaliado na realidade em questão. É o jogo da estratégia da empresa!
A experiência em negociação coletiva aponta a análise de três alternativas como estratégia de comunicação:
Primeira alternativa: A empresa deixa para o sindicato o encargo de falar com os empregados à medida do avanço das negociações, uma vez que a pauta foi elaborada por ele juntamente com a base, e que de certa forma é sua a responsabilidade de conduzir o desfecho. Neste caso os gestores monitoram o ambiente e informam o andamento sem entrar em maiores discussões (por exemplo, no caso de ajuste salarial), de acordo com roteiro da empresa.
Segunda alternativa: A empresa comunica os empregados por meio dos gestores o andamento da negociação, independentemente da posição do sindicato, usando da sua prerrogativa e responsabilidade diretiva. Neste caso o mais indicado é fazer informações espaçadas, e não a cada negociação, para não desgastar argumentos; contudo, deve intensificar a comunicação no caso de o sindicato imprimir maior ofensiva e alterar os fatos. Pode, por exemplo, soltar boletins internos para reforçar a posição da empresa. Não se trata jamais de tentar ‘abafar’ o sindicato, mas de usar as prerrogativas de empregador. Os gestores devem seguir roteiro e sustentarem o que for decidido, procurando esclarecer os empregados quanto à dinâmica da negociação.
Terceira alternativa: A empresa e o sindicato acordam o momento de falar com os empregados, e no caso de o sindicato ser o primeiro, é indicado acertar para ele não colocar a pauta em votação neste momento, mas que apenas explique e faça as considerações que achar necessário. Na sequência a empresa comunica e esclarece os empregados por meio dos gestores com roteiro específico. Após isto, e na próxima assembleia, o assunto é colocado em votação. Esta posição serve, inclusive, para reforçar que a empresa buscou o meio termo, afastando hipóteses de práticas antissindicais. Esta alternativa se mostra sensata para satisfazer melhor as partes.
Em tese não há unanimidade sobre uma metodologia padrão. Cada empresa deve avaliar a situação, o momento e o relacionamento com o sindicato. Entretanto, não é de costume o sindicato explicar questões mais complexas como a funcionalidade do plano de cargos e salários com seus critérios do dia a dia, o sistema de avaliação de desempenho e a progressão por meritocracia, a correção monetária de benefícios em detrimento de custos, mercado etc. Cabe mesmo a empresa o dever de esclarecer cláusulas do acordo coletivo (antes, durante, depois), pois o ônus do acordo é unicamente dela.
A comunicação da empresa é a chave para um acordo consciente, mesmo em situações que não sejam favoráveis para as partes – ressalta-se que acordos coletivos podem limitar ou suprimir cláusulas anteriormente concedidas e direitos trabalhistas (decisão do STF) desde que seja assegurado patamar civilizatório mínimo ao trabalhador e direitos indisponíveis: férias, 13º, DSR, descansos.
Enfim, independentemente de qual das três alternativas a empresa adotar, a chave de sucesso é a comunicação ‘encadeada’, nível a nível, com o mesmo roteiro e em curto espaço de tempo previamente definido (1h por exemplo) para o coletivo de empregados em todas as unidades e setores. O roteiro deve conter “o que falar e o como falar”, e possíveis perguntas com respostas ajustadas antecipadamente. O processo se inicia com a assessoria de recursos humanos e relações trabalhistas, depois segue do diretor aos superintendes e gerentes; na sequência, dos gerentes aos chefes; dos chefes aos líderes (supervisores) de equipes, e dos líderes aos empregados. E sempre que surgir duvidas em algum nível hierárquico o roteiro deve ser ajustado.
É importante observar que o momento da assembleia é exclusivamente do sindicato, há inúmeras decisões judiciais neste sentido, portanto, os gestores podem e devem estar presentes para a votação, mas jamais tentar defender posições da empresa abertamente ou até mesmo exercer pressões nos empregados. Os momentos dos gestores são dois: antes e depois, e caso não haja aprovação da proposta, a negociação é retomada, e neste caso, a empresa elabora novo roteiro para reforçar a sua posição, e o processo recomeça. O momento do sindicato na assembleia é o durante.
É o jogo da comunicação na negociação!
CARLOS MINA, consultor, escritor e palestrante. MATERIAL EXTRAÍDO DO LIVRO “GOVERNANÇA TRABALHISTA” DE MINHA AUTORIA (imprima e divulgue, se desejar, mas não omita a fonte).
por Carlos Mina | set 9, 2025 | Relações Trabalhistas
Entende-se por negociação coletiva, um relacionamento entre duas ou mais partes que se dispõem a trocar recursos mediante certas circunstâncias, situações ou problemas, buscando soluções que ofereçam de alguma forma vantagens para os envolvidos. Esse conceito de negociação se opõe ao de dominação, no qual uma parte tem poder suficiente sobre a outra para tomar dela os recursos de que precisa, sem se importar com a sua vontade ou reação.
Portanto, uma situação é a busca de um acordo integrativo (ganha-ganha), em que as partes consideram os interesses de todos, criando valor por meio de alinhamento e concessões a fim de obter o máximo de benefícios possível para os dois lados. A outra situação é a negociação distributiva, tomar da parte contrária o que se deseja (ganha-perde), o que significa que um dos lados vai conseguir mais benefícios que o outro sem preocupações dos impactos que isto causará.
Para alcançar um resultado integrativo, é necessário usar técnicas, estratégias e certos padrões de comportamento. Esses elementos envolvem cinco etapas, que incluem argumentos e formas de conduzir uma negociação eficaz:
Etapa 1 – Início
- Você deve iniciar a reunião e também deve propor o final no momento oportuno, para isto, estabeleça previamente um tempo.
- Iniciar a negociação de maneira amistosa, com cumprimentos entre os participantes e com algum assunto ‘‘quebra-gelo’’.
- Não entrar diretamente no objetivo da negociação nessa etapa. Deixar as pessoas à vontade.
Etapa 2 – Objetivo
- Apresente o objetivo e procure conhecer as expectativas da outra parte, ou seja, conhecer a posição em relação a contraproposta.
- Esclarecer o objetivo da negociação, ou seja, aquilo que a outra parte deve entender em primeiro lugar. Certificar-se disso.
- Nessa etapa geralmente há contestações da outra parte, mas é imprescindível manter-se firme no propósito de informar o objetivo pretendido e entrar imediatamente na etapa 3 tendo como base essas contestações.
Etapa 3 – Regras
- Consense como o assunto será conduzido sugerindo tratar as cláusulas de maior impacto em primeiro plano (econômicas, por exemplo), a partir da leitura da pauta de reivindicações. Neste caso, afastar as cláusulas que serão mantidas do acordo atual, e discutir as especificas, especialmente a de reajuste salarial.
Etapa 4 – Argumentos
- Apresente a posição da empresa e inicie a negociação propriamente dita, e ouça o que a outra parte têm a dizer.
- Desencadear os argumentos em sequência lógica. Não atropelar os assuntos.
- Cada negociador da empresa cumpre o seu papel predefinido. Procurar evitar o excesso de termos técnicos e jurídicos.
ATENÇÃO!
- Precaução quanto às concessões para não abrir precedentes.
- Não solte informações que não sejam pertinentes ao momento e assunto.
- Observe todas as movimentações extra negociação que podem afetar o clima interno e compartilhe com a administração.
- Seja transparente nas informações com o outro negociador.
- Cumpra e exija o cumprimento de regras de relacionamento interpessoal: ética, respeito, tratamento etc.
- Ao fechar uma reivindicação não retome mais o assunto.
- Evidencie o avanço nas concessões.
Etapa 5 – Término:
- Sintetize os principais pontos.
- Não ir além do que estava programado para falar.
- Registrar tudo o que ficar acordado. Redija o acordo.
- A correção definitiva só poderá ser feita mais tarde, quando o sindicato apresentar formalmente os questionamentos e as reivindicações.
Argumentos para sustentar a negociação:
- Os custos envolvidos e a capacidade financeira da empresa para o atual momento.
- A necessidade imperiosa de se adotar medidas de contenção de despesas para a continuidade dos negócios da empresa.
- A oportunidade de novas formas de gestão para proporcionar agilidade ao processo produtivo.
- O apoio socioeconômico da empresa para com os empregados desligados (se for o caso), fato que ocorreria normalmente pela própria dinâmica que a competitividade impõe às empresas.
Modos de conduzir a negociação
Postura técnica
- Separar o negociável do inegociável – aquilo que não consta do roteiro e da orientação da empresa.
- Seguir roteiro e orientação da empresa quanto às propostas, e todas as alternativas aventadas pelo sindicato devem ser avaliadas.
- Não abrir precedentes, mesmo que a proposta demonstre ser atrativa.
- Ter objetividade na colocação do que diz e na argumentação.
- Identificar interesses por trás das objeções ou rejeições das propostas.
- Escutar o que a outra parte tem a dizer ou contestar; a oportunidade de maiores esclarecimentos surge das contestações.
- Despersonalizar a discussão focalizando o assunto e não a pessoa do negociador.
- Ajudar a outra parte a fechar o acordo, mostrando os avanços e ganhos, e como ‘‘vendê-lo’’ para os empregados.
Postura pessoal
- Ter muita paciência e ficar atento ao momento psicológico da negociação.
- Não demonstrar divergências em tom pessoal.
- Ficar atento para não retroceder em assuntos já superados conforme a meta da empresa.
- Pedir pausa sempre que houver alguma desarticulação da equipe da empresa, ou quando a situação caminhar para conflitos.
Postura profissional
- Estamos agindo de boa-fé – dizer isto sempre que possível.
- A empresa está fazendo tudo o que é possível no momento.
- É importante construirmos um caminho seguro para as relações de trabalho.
CARLOS MINA, consultor, escritor e palestrante. MATERIAL EXTRAÍDO DO LIVRO “GOVERNANÇA TRABALHISTA” DE MINHA AUTORIA (imprima e divulgue, se desejar, mas não omita a fonte).
por Carlos Mina | mar 10, 2025 | Relações Trabalhistas
Penso que ninguém mais, hoje em dia, tem dúvidas quanto a saber que: negociar é a arte de desenvolver as relações humanas.Esta é a premissa básica. Nesse sentido, do ponto de vista teórico, as relações humanas resultam da interação entre pessoas, obviamente como uma ação mútua e recíproca. Por consequência, é a partir desta interação e reciprocidade que se estabelece todo o processo de negociação, e que vai exigir uma intensa dinâmica social para se chegar aos acordos de interesses.Desta forma, antes de se pensar em técnicas de negociação ou em qualquer artimanha dessas que são ‘ensinadas’ em seminários afins, o que cada um de nós deve ter claro, para se tornar um bom negociador, é o entendimento de como esse mecanismo de interação humana age e reage quando estão em disputa certos interesses – muitas vezes antagônicos, até na concepção das ideias. Somente o fato dos aspectos sociais serem característicos do mundo humano, já seria suficientemente certo pensar que o jogo da negociação envolve conhecimentos da tríade: sociologia, psicologia e comunicação.
Você deve estar se perguntando: – tudo isto, apenas para negociar? Negociar não é simplesmente conseguir o que você quer, fazendo parecer que é o que o outro deseja? Não! Não no mundo atual, onde as negociações acontecem em um ambiente muito mais complexo de interesses, com maior dimensão e impactos, tanto no campo econômico como no campo político-social, e com jogadores (se preferir chame de players) muito bem preparados (alguns, é claro).
Portanto, se você não tiver, pelo menos o conhecimento básico das matérias humanas, a probabilidade da negociação desandar do seu lado, para o perde-ganha ou perde-perde, é muito grande. Você poderá ser um exímio articulista, um excelente estrategista, um aplicado matemático ou estatístico, porém, creia, em algum momento da negociação os fatos e os interesses vão lhe exigir também a competência sobre a natureza humana, para continuar interagindo com a outra parte, como, por exemplos: a sociologia e a psicologia para entender o comportamento e as suas variações, e a comunicação para tornar eficaz a troca de informações, entendimentos e interpretações. E esse conhecimento poderá ser requerido tanto nas negociações cotidianas simples como nas negociações específicas e complexas.
Lembre-se sempre: a negociação não é, nunca foi, e ”jamais” será, um processo baseado apenas na racionalidade dos fatos; ao contrário, é um processo de muita emotividade, pois cada lado ao negociar, vai sempre avaliar: ganhos, perdas, divisão de poder, consequências, situações à futuro, satisfação pela nova conquista ou… reconquista, insatisfação, etc. Definitivamente, a negociação é um processo humano, de sentimentos. O que, no entanto, um negociador mais experiente dever fazer durante a negociação, é concentrar esforços ’racionais’ para administrar as intempéries ‘emocionais’. Isto sim! – é racionalmente mais sensato pensar dessa forma.
Obviamente, se você somar as técnicas do jogo da negociação com a teoria e a prática da ciência das relações humanas que estamos comentando neste texto, o caminho já estaria percorrido em pelo menos 50%… ou mais. É bom lembrar que a outra parte também poderá vir com a mesma competência que a sua, ou bem superior a ela… nunca se sabe. De qualquer forma, preparar-se para o jogo da negociação é o começo para o resultado ganha-ganha.
Há várias definições sobre negociação. Todas são bastante válidas, segundo os seus princípios, porém (sempre há um porém), desde que atinjam o desejado, com respeito aos interesses das partes. Eu aprendi, desde muito cedo na minha vida profissional, que para se ter uma boa negociação é preciso que três perguntas sejam respondidas, todas afirmativamente. Caso contrário, chame de qualquer coisa o que fizer, menos de negociação. São essas as perguntas: 1) a questão é negociável?; 2) os negociadores estão interessados em trocar valores?; e, 3) há confiança mútua entre as partes? Como eu disse, se uma dessas perguntas for “não”, então… não se trata de negociação.
A negociação é um campo de conhecimento e empenho que visa à conquista de pessoas de quem se deseja alguma coisa, onde as partes vêem suas questões ajustadas e acordadas na melhor hipótese possível de interesses. Em outras palavras: negociação é o uso da informação e do poder com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tensão.
Agora, como se obtém informação e poder? Prepare-se na arte das relações humanas, principalmente. Pense a respeito. Boa negociação! Ah!… domine a emoção!
AUTOR: CARLOS MINA – consultor, palestrante e escritor (imprima e divulgue, se desejar, mas não omita a fonte).
por Carlos Mina | mar 10, 2025 | Relações Trabalhistas
Hoje é muito comum ouvir que um empregado tomou uma medida contra o empregador em virtude de falta grave deste, no curso do contrato de trabalho. O artigo 483 da CLT trata das situações que justificam a proposição desta modalidade de rescisão. Muitos chamam de “aplicar a justa causa no patrão”. Dentre as diversas razões para tanto, destacamos a que envolve diretamente os líderes de equipe no dia a dia: “quando o empregado for tratado pelo empregador ou por seus superiores hierárquicos com rigor excessivo”.
A caracterização do fato é mediante repreensões ou medidas disciplinares que por falta de fundamento, repetição injustificada ou desproporção com o ato do empregado evidenciem perseguição ou intolerância, e implicância ao dar as ordens ou a exigência anormal em sua execução.
Ora, ora, ora. Atenção líderes! Qualquer admoestação (reprimenda, repreensão) no empregado deve considerar pelo menos quatro condições: justiça, coerência, proporcionalidade e razoabilidade. E, claro, respeito. Sempre salientamos nos nossos treinamentos que uma decisão punitiva deve ser sempre objeto de análise junto ao relações trabalhistas da empresa e ao RH, afora, claro, o uso da IE (inteligência emocional) do líder. Não é o RT ou RH que vai assumir o papel do líder, mas eles deverão servir como fiéis da balança, de crucial importância para um resultado mais bem equilibrado. Todos saem ganhando e a Justiça agradece. Preparamos líderes para as relações do dia a dia.
por Carlos Mina | mar 10, 2025 | Relações Trabalhistas
As medidas disciplinares são basicamente três sanções administrativas: advertência, suspensão e demissão, mas esse processo deve funcionar como um recurso a ser empregado só após intenso uso da disciplina educativa: muita conversa, envolvimento, treinamento e foco nos problemas pontuais. Se optar pela medida disciplinar a empresa deve observar os seguintes requisitos para garantir a consistência jurídica necessária:
Imediatidade
A medida disciplinar deve ser aplicada imediatamente após a empresa tomar conhecimento do fato, exceto em casos que exijam uma apuração mais consistente antes de qualquer decisão punitiva. Em muitas empresas, principalmente as de Direito Público, abre-se um processo de sindicância para apurar os fatos, investigando a transgressão (exceto quando há crime configurado) ou o desvio de conduta. E imprescindível que o empregado seja comunicado por escrito do fato ocorrido e as providências que serão adotadas. A demora na decisão sem qualquer explicação ao empregado poderá caracterizar perdão tácito do empregador, ou seja: o empregado e a Justiça do Trabalho podem supor que a falta foi perdoada pela empresa. Medida disciplinar aplicada fora do tempo certo pode acabar descaracterizando-a como sanção.
Atualidade
É considerar um fato atual e a sua relação de causa e efeito no momento, para que o empregado não seja um eterno “refém” de uma possível punição cumulativa enquanto estiver contratado. A atualidade (fato na época presente) difere da imediatidade (decisão em seguida ao fato), pois um fato antigo (empregado punido ou não à época) não deveria, em princípio, agravar a punição por um fato novo.
Não se deve confundir a atualidade com o processo de disciplina progressiva, aquele em que recorrências de um mesmo fato são frequentes e sucessivas e que dá à empresa o direito de aplicar medidas disciplinares progressivas – advertência, suspensão ou demissão por justa causa. O tempo decorrido entre um fato e outro deve ser avaliado pelo princípio da razoabilidade e muitas empresas consideram esse tempo prescrito após seis meses. Cabe a cada empresa estabelecer os critérios de aplicação da disciplina progressiva, considerar o que acha razoável nos tempos decorridos e quais serão seus reflexos sobre promoções, transferências, bônus por méritos etc.
Unicidade
Não se pode aplicar mais de uma punição para o mesmo ato faltoso. A empresa por meio de uma análise consistente do fato ocorrido deverá decidir qual é a punição necessária considerando os princípios da proporcionalidade e da razoabilidade. Não poderia por exemplo advertir e depois suspender. Saiba que há sanções disciplinares cuja aplicação é proibida. Exemplos: transferência – a CLT proíbe transferir o empregado sem a sua anuência para localidade diferente da que estiver no contrato; rebaixamento – qualquer tipo de alteração contratual prejudicial ao empregado e redução salarial. Preparamos líderes para as relações do dia a dia.
por Carlos Mina | mar 10, 2025 | Relações Trabalhistas
A CLT considera como empregador “a empresa, individual ou coletiva, que, assumindo os riscos da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviços”. Define como empregado “a pessoa física que prestar serviço de natureza não eventual a empregador, sob a dependência deste e mediante salário”.
Assim, entendemos que o empregador tem o poder do comando, garantido pelo contrato de trabalho e reconhecido pela legislação do país, e isso dá a ele também o poder diretivo e o poder disciplinar.
Por isso, é o empregador quem deve responder por todos os riscos do negócio, e ao empregado cabe prestar um serviço ao empregador em troca do salário. Ambos têm responsabilidades; mas o empregador, sendo a parte economicamente mais forte nessa relação, responde por todos os atos relativos ao trabalho e, portanto, pelos atos do empregado.
A empresa é pessoa jurídica e será responsabilizada na esfera legal que lhe couber. Porém, seus prepostos (isto é, os representantes da empresa, que têm conhecimento dos fatos), são pessoas físicas e devem responder dentro do que cabe aos seus cargos. Ou seja: os líderes da empresa, em todos os níveis, respondem diretamente pelos atos administrativos e operacionais com os empregados.
O poder diretivo é um poder legítimo do empregador. Significa que ele pode dirigir, subordinar e disciplinar o trabalho do empregado. Ou seja: conforme o contrato de trabalho, o empregador pode determinar o modo como o empregado deve executar uma tarefa.
É importante definir bem o que é permitido ao líder fazer e como fazer, de forma que o poder diretivo do empregador seja bem manejado no cotidiano do trabalho.
Na prática, esse poder se divide em três outros poderes: o poder de organização do trabalho, determinando as normas que o empregado deve seguir; o poder de disciplina, impondo sanções disciplinares ao empregado caso não cumpra as obrigações previstas no contrato de trabalho; e o poder de controle sobre o trabalho, fiscalizando o modo como o empregado trabalha e se comporta na empresa.
